PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG CHO TƯƠNG LAI: CHIẾN LƯỢC CHIẾN THẮNG CHO NGƯỜI BIẾT TẠO TỐC ĐỘ

Nội dung

Bất chấp niềm tin phổ biến rằng chuyển đổi kinh doanh là do công nghệ, nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng tất cả đều là do con người. Và việc xây dựng tổ chức trong tương lai đòi hỏi một mô hình kỹ năng rất khác so với những gì bạn nghĩ.

Lạm phát, công việc kết hợp, tình trạng thiếu lao động trên diện rộng và sự đổi mới hoàn toàn công nghệ và điện toán thông qua AI đang khiến mọi công ty phải chuyển đổi và bộ phận nhân sự đứng đầu để tạo điều kiện thuận lợi cho sự thay đổi. 
Theo Accenture, những CHRO tốt nhất hiện nay đóng vai trò là “giám đốc điều hành tăng trưởng”. Đồng thời, các CEO cũng còn hoài nghi về khả năng công ty của họ tìm được những kỹ năng và tài năng phù hợp cho tương lai. 

Nghiên cứu về CEO của PwC cho thấy 40% CEO không tin rằng công ty của họ sẽ tồn tại trong 10 năm nữa, với 52% cho rằng sự thiếu hụt kỹ năng là rào cản đáng kể đối với lợi nhuận — thách thức cao thứ ba, sau khi thay đổi kỳ vọng của khách hàng và những thay đổi về quy định.

Yêu cầu về kỹ năng đang thay đổi nhanh chóng
Sự tái tạo lại ngành công nghiệp đang diễn ra trên diện rộng. Các công ty trong nhiều lĩnh vực khác nhau đang sáp nhập với các công ty khác, dẫn đến sự chuyển đổi về công việc, kỹ năng và cơ cấu tổ chức. 

Ví dụ: Walmart đang đầu tư vào các dịch vụ chăm sóc sức khỏe và tài chính, Chevron đang chuyển sang năng lượng mặt trời và điện, Disney hiện cung cấp dịch vụ phát trực tuyến và Ford đang mở rộng sang động cơ điện, công nghệ pin, phần mềm và quản lý dữ liệu. 
Sự phát triển nhanh chóng này tạo ra nhu cầu về vai trò, kỹ năng và giải pháp tổ chức mới. Nhân sự có thể hỗ trợ quá trình chuyển đổi này sang một tương lai không chắc chắn như thế nào?

Thay vì áp dụng các giải pháp riêng lẻ như triển khai chương trình tuyển dụng mới tại trường, tăng cường quy trình đào tạo nhân viên mới hoặc cải thiện quản lý hiệu suất, các tổ chức tốt nhất tập trung vào việc xác định vấn đề cốt lõi mà họ cần giải quyết. Họ thu thập và phân tích dữ liệu để định lượng vấn đề, sau đó thiết kế các giải pháp đa chức năng để thu hẹp khoảng cách về kỹ năng hoặc năng lực.

Ví dụ, các ngân hàng phải đối mặt với những lỗ hổng đáng kể về kỹ năng công nghệ và kỹ thuật số, các công ty hàng tiêu dùng đóng gói (CPG) thiếu chuyên môn về phân tích dữ liệu và nghiên cứu, còn các tổ chức chăm sóc sức khỏe đang phải vật lộn với tình trạng thiếu hụt trầm trọng các chuyên gia lâm sàng. 

Không có thách thức nào về kỹ năng này có thể được giải quyết chỉ bằng việc tuyển dụng; họ yêu cầu một cách tiếp cận có hệ thống kết hợp tuyển dụng chiến lược, giữ chân nhân tài, đào tạo lại kỹ năng nội bộ và thiết kế lại công việc/công việc để làm cho các quy trình trở nên hiệu quả hơn và ít tốn nhiều công sức hơn tất cả đều tập trung vào việc giải quyết đúng vấn đề.

Chiến lược chiến thắng của người tạo tốc độ
1. Tập trung vào thiết kế tổ chức, trách nhiệm giải trình và hệ thống mục tiêu nhằm tạo điều kiện song song cho sự thay đổi và hiệu quả.
Trong bối cảnh kỳ vọng của khách hàng đang thay đổi do đại dịch và hậu đại dịch gây ra, các công ty phải sẵn sàng đáp ứng nhu cầu về các sản phẩm và dịch vụ kỹ thuật số, tiện lợi và bền vững. 

Ví dụ, DBS có trụ sở tại Singapore hoạt động giống một tổ chức FinTech hơn, áp dụng cách tiếp cận linh hoạt và tuyển dụng số lượng kỹ thuật viên công nghệ cao hơn đồng thời giảm nhu cầu về các vai trò cấp trung. 

Trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe, Providence và Stanford Health phân bổ tỷ lệ lực lượng lao động cao hơn cho các chuyên gia CNTT và nhân viên chuyển đổi, cho phép các bác sĩ lâm sàng làm việc ở mức “đỉnh cao”, giảm căng thẳng và kiệt sức, đồng thời cải thiện khả năng duy trì và thu hút các kỹ năng lâm sàng quan trọng.

2. Đầu tư vào các kỹ năng tiên tiến về công nghệ, chuyển đổi và tư vấn nhân sự, đồng thời không ngừng thử nghiệm các phương pháp tiếp cận mới.
Để phát triển mạnh mẽ trong bối cảnh hoạt động mới, những người đặt ra tốc độ không chỉ phân bổ nhiều vai trò hơn cho công nghệ và chuyển đổi mà còn ưu tiên việc tiếp thu các kỹ năng cụ thể trong các lĩnh vực này. 

Ví dụ: các ngân hàng dẫn đầu có kỹ năng vận hành và kỹ thuật số xuất sắc cũng như chuyên môn phân tích dữ liệu cao gấp 1,4 lần so với các ngân hàng truyền thống. Trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe, các tổ chức tiên phong ưu tiên các kỹ năng về phân tích dữ liệu, triển khai phần mềm, học máy và công nghệ nhân sự, đồng thời họ có kỹ năng phát triển Python gấp 5,2 lần, kỹ năng triển khai phần mềm chăm sóc sức khỏe gấp 3,5 lần và kỹ năng thiết kế công nghệ nhân sự cao hơn 2,5 lần so với truyền thống của họ. đồng nghiệp. Để phát triển các kỹ năng và chứng chỉ kỹ thuật số cho các chuyên gia lâm sàng, Bon Secours Mercy cung cấp lộ trình nghề nghiệp tận tâm.

3. Liên tục thiết kế lại công việc và mô hình việc làm để thích ứng với tương lai.
Sự ra đời của AI và tự động hóa đã tác động đến mọi công việc trong các ngành công nghiệp. Tuy nhiên, nhiều tổ chức không phân bổ đủ nguồn lực cho việc thiết kế lại trên diện rộng nhằm tạo ra hiện thực mới. 

Ví dụ, ngành chăm sóc sức khỏe phải đối mặt với tình trạng thiếu hụt 2,1 triệu y tá vào năm 2025 và hơn 40% khoảng cách này chỉ có thể được giải quyết thông qua việc thiết kế lại công việc, giảm nhu cầu về rất nhiều y tá. Mặc dù vậy, nhiều tổ chức chăm sóc sức khỏe lớn vẫn có hàng trăm nhà tuyển dụng so với một số ít nhà tư vấn chuyển đổi đang làm việc thiết kế lại. 
Công ty Pacesetter CPG Whirlpool tập trung vào tính bền vững của sản phẩm bằng cách thiết kế lại dây chuyền sản xuất để tạo ra hàng hóa và dịch vụ hiệu suất cao, thân thiện với môi trường và mang lại lợi ích cho con người và hành tinh.

4. Biến đổi liên tục để tránh phải biến đổi lớn.
Mô hình chuyển đổi truyền thống – nơi các công ty chuẩn bị cho mọi người cho một sự thay đổi quy mô lớn, kéo mọi người vượt qua nó và sau đó ổn định – không còn khả thi nữa. 

Sự thay đổi diễn ra nhanh chóng và đột ngột, khiến nó không thể đoán trước được. Những người tạo tốc độ hiểu điều này và tham gia vào quá trình chuyển đổi liên tục, thực hiện những thay đổi gia tăng để đáp ứng thị trường và dẫn đầu thị trường. Ví dụ: Trung tâm Đổi mới của Kaiser Permanente cho phép gã khổng lồ chăm sóc sức khỏe này thử nghiệm những thay đổi trong việc cung cấp dịch vụ chăm sóc, công nghệ lâm sàng và cách bố trí cơ sở trước khi thực hiện những thay đổi mạnh mẽ.

Paceseters đưa những hiểu biết sâu sắc về kỹ năng vào hành động để giải quyết các vấn đề kinh doanh thực tế, hiện tại và trong tương lai. Họ liên tục đánh giá các kỹ năng, vai trò và giải pháp tổ chức; dự đoán; dự đoán sự thay đổi; và điều chỉnh lại chiến lược của họ cho phù hợp. Kết quả là, họ tạo tiền đề cho các đồng nghiệp trong ngành, làm hài lòng khách hàng và nhân viên đồng thời đạt được thành công về mặt tài chính.