(PHẦN 1) 06 XU HƯỚNG QUẢN LÝ HIỆU SUẤT NHÂN VIÊN HÀNG ĐẦU 2025

Không thể phủ nhận rằng thế giới kinh doanh đã trải qua vô số thay đổi trong những năm gần đây làm gián đoạn các phương pháp quản lý hiệu suất. Trong "trạng thái bất định”, đã đến lúc đánh giá cách các doanh nghiệp có thể thực hiện những thay đổi cần thiết cho quy trình quản lý hiệu suất của mình để tồn tại và phát triển vào những năm tiếp theo.

Các xu hướng quản lý hiệu suất mới đang nổi lên, mang đến cho các tổ chức những cơ hội mới để thúc đẩy, thu hút và phát triển nhân viên của mình. Với động lực luôn thay đổi của lực lượng lao động hiện đại, điều quan trọng là phải luôn cập nhật những xu hướng mới nhất về quản lý hiệu suất và các thông lệ tốt nhất.

Trong blog này, chúng ta sẽ khám phá những xu hướng quản lý hiệu suất hàng đầu, tiết lộ các kỹ thuật tiên tiến và phương pháp tiếp cận sáng tạo sẽ định nghĩa lại phương pháp quản lý hiệu suất và mang lại thành công tại nơi làm việc.

=> Luôn dẫn đầu đối thủ cạnh tranh và phát huy hết tiềm năng của nhóm bạn bằng cách áp dụng các xu hướng quản lý hiệu suất mang tính chuyển đổi này để tham gia cuộc cách mạng quản lý hiệu suất và mở ra kỷ nguyên mới về sự xuất sắc của nhân viên.

Mục tiêu của nhân viên và doanh nghiệp được sắp xếp hợp lý
Nghiên cứu của Gartner cho thấy 82% nhân viên cho biết điều quan trọng là tổ chức phải coi họ là một con người, chứ không chỉ là một nhân viên, nhưng chỉ có 45% nhân viên tin rằng tổ chức thực sự coi họ theo cách này.

Những nhân viên cảm thấy họ chỉ đang làm việc hướng tới đánh giá hiệu suất thành công bằng cách tạo ra kết quả và giá trị có lợi cho người khác thì ít có khả năng đầu tư vào vị trí của họ và công ty mà họ làm việc. Ngược lại, những nhân viên có mục đích có nhiều khả năng đầu tư vào thành công của tổ chức.

Khi bạn cân nhắc rằng nhân viên hiện đại đang tìm kiếm sự ổn định công việc và công việc có mục đích, thì không khó để nhận ra tại sao sự thống nhất mục tiêu lại là xu hướng quản lý hiệu suất hàng đầu. Cải thiện hiệu suất của nhân viên bắt đầu bằng sự minh bạch.
Nhân viên cần hiểu sứ mệnh và mục tiêu kinh doanh của công ty, cũng như cách họ đóng góp vào các mục tiêu đó. Phản hồi trực tiếp có thể cung cấp thêm hiểu biết về cách hiệu suất của nhân viên đóng góp vào mục tiêu của công ty.

Những nhân viên được ghi nhận và khen thưởng cho những nỗ lực của mình có nhiều khả năng đảm bảo vai trò của mình trong công ty và gắn bó với công việc hơn.

Đầu tư vào việc nâng cao và đào tạo lại
65% nhân viên dc khảo sát cho rằng coi việc thiếu cơ hội phát triển bản thân phù hợp là lý do chính đáng để tìm kiếm một nơi làm mới và 7 trong số 10 người nói rằng họ sẽ hạnh phúc hơn trong vai trò hiện tại nếu có thêm nhiều cơ hội phát triển.

Trong khi đó, 80% các công ty nhỏ gặp khó khăn trong việc tuyển dụng ứng viên có kỹ năng phù hợp. Đầu tư vào sự phát triển của nhân viên thông qua việc nâng cao và đào tạo lại kỹ năng để giải quyết cả hai mối quan tâm.

Các cơ hội phát triển cá nhân trao quyền cho nhân viên học hỏi và phát triển, đồng thời tăng cường sự an toàn trong vị trí của họ tại công ty. Nó cũng có lợi cho người sử dụng lao động bằng cách chuẩn bị cho nhân viên thay đổi vai trò tại nơi làm việc. Một báo cáo chuyên ngành dự đoán rằng hơn một nửa số nhân viên trên toàn thế giới sẽ cần phải học lại hoặc nâng cao kỹ năng.

Những số liệu thống kê này cho thấy rõ ràng rằng việc đầu tư vào phát triển nhân viên có thể cải thiện nỗ lực tuyển dụng và giữ chân nhân viên. Người sử dụng lao động sẽ đạt được thêm nhiều lợi thế thông qua việc xóa bỏ khoảng cách kỹ năng, giúp tổ chức chuẩn bị tốt hơn cho tương lai.

Cải thiện cách tiếp cận phản hồi
Hơn một nửa số nhân viên nghỉ việc là do họ cảm thấy không được tổ chức coi trọng. Để giữ chân và tạo động lực cho nhân viên, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần tìm cách thúc đẩy tính minh bạch và cho nhân viên thấy giá trị của họ thông qua phản hồi thường xuyên. Các tổ chức mở nhiều kênh phản hồi của nhân viên và thúc đẩy phản hồi liên tục từ cả hai hướng để tác động đến sự thay đổi có thể đảo ngược những số liệu thống kê này và cải thiện tinh thần của nhân viên.

Thật không may, điều này hiếm khi xảy ra. Nghiên cứu cho thấy chỉ có 14% nhân viên nghĩ rằng người sử dụng lao động của họ sử dụng phản hồi của nhân viên để cải thiện trải nghiệm của nhân viên và thậm chí ít hơn (12%) nhận được phản hồi được cá nhân hóa về hiệu suất của họ. Nhiều công ty vẫn sử dụng đánh giá hiệu suất làm nguồn chính để đánh giá nhân viên.
Đánh giá hiệu suất hàng năm với xếp hạng hiệu suất mơ hồ được hầu hết nhân viên coi là lỗi thời và thường gây hại nhiều hơn là có lợi. Chỉ có 60% nam giới và 40% phụ nữ có phản hồi gắn liền với kết quả kinh doanh trong đánh giá hiệu suất hàng năm và một số công ty không có tiêu chí hiệu suất cụ thể để chỉ đạo đánh giá hiệu suất.

Những người có hiệu suất cao nhận thức sâu sắc rằng đổi mới công nghệ đòi hỏi phải nâng cao kỹ năng liên tục và làm việc liên tục để tối ưu hóa hiệu suất. Nếu không có phản hồi mang tính xây dựng, nhân viên thường ngạc nhiên khi nhận được xếp hạng hiệu suất thấp từ các nhà lãnh đạo cấp cao, những người đưa ra ít định hướng để tự cải thiện.

Bằng cách tiến hành các cuộc họp cá nhân thường kỳ và xây dựng các chương trình phản hồi để thu thập ý kiến từ nhân viên, các nhà quản lý có thể mở ra một cuộc đối thoại liên tục tại nơi làm việc, giúp tự động sửa chữa hiệu suất kém và cung cấp nhiều hiểu biết hơn so với đánh giá hiệu suất hàng năm.