“NỖI ĐAU” CỦA QUẢN LÝ CẤP TRUNG VÀ GIẢI PHÁP TỪ CẤP LÃNH ĐẠO

Các nhà quản lý cấp trung từ lâu đã lên tiếng về những khó khăn mà họ gặp phải khi cố gắng truyền đạt và thực thi các chỉ thị từ lãnh đạo công ty mà không có tiếng nói hoặc biết đầy đủ lý do đằng sau những chỉ thị đó.

Zahira Jaser, phó giáo sư về hành vi tổ chức và giám đốc của tổ chức, cho biết: “Họ thường là tiếng nói của cấp trên đối với cấp dưới, vì vậy họ phải thuyết phục những người ở cấp dưới làm những việc do cấp trên quyết định, thường không có đầy đủ thông tin”

Hình ảnh phổ biến và không mấy tốt đẹp về người quản lý cấp trung phổ biến trong văn hóa doanh nghiệp và đại chúng ngày nay không giúp ích được gì. Mark Zuckerberg và Elon Musk, đã lên mạng xã hội để mô tả các nhà quản lý cấp trung là lực cản đối với công ty của họ và khoe khoang về việc làm mỏng hàng ngũ của họ.
Trong khi Musk nhận xét rằng Twitter “dường như có 10 người quản lý cho mỗi nhân viên viết mã”, thì Zuckerberg đã nói: “Tôi không nghĩ bạn muốn một cơ cấu quản lý chỉ có người quản lý quản lý người quản lý, quản lý những người đang thực hiện công việc.”

Các chuyên gia tại nơi làm việc đã nghiên cứu các nhà quản lý cấp trung cho rằng việc loại bỏ các vị trí cấp trung để tăng năng suất và lợi nhuận không phải là câu trả lời. 

Có một giải pháp hiệu quả hơn: C-Suite nên cung cấp cho người quản lý các công cụ, nguồn lực và sự tin cậy mà họ cần để giải quyết những rào cản thực sự trong tổ chức và sự nhiệt tình của họ sẽ truyền cảm hứng cho những người khác—dẫn đến năng suất và lợi nhuận cao hơn. 

Các chuyên gia cho rằng cách cấu trúc hiện nay của nhiều công ty đã dẫn đến những định kiến ​​và áp lực kéo dài về người quản lý cấp trung, khiến nhiều công nhân kiệt sức. Các nhà điều hành có thể thay đổi điều đó.

1. Cần giúp đỡ
Hoàn cảnh khó khăn của người quản lý cấp trung – nhu cầu đa dạng, những cuộc họp không ngừng nghỉ, tình trạng quá tải về hành chính và thiếu sự hỗ trợ của công ty – là một câu chuyện quen thuộc. Nhưng một Khảo sát toàn cầu của McKinsey về các nhà quản lý cấp trung được công bố năm nay đã vẽ ra một bức tranh mệt mỏi và đau lòng hơn nhiều so với những gì các nhà lãnh đạo doanh nghiệp có thể nghi ngờ.

Cuộc khảo sát đã hỏi các nhà quản lý cấp trung về kinh nghiệm của họ trong công việc. Chỉ 20% cho biết tổ chức của họ giúp họ trở thành những nhà quản lý con người thành công và 42% nói rằng tổ chức của họ không giúp đỡ hoặc họ không chắc liệu họ có giúp đỡ hay không.

Emily Field, đối tác của McKinsey và đồng tác giả của báo cáo khảo sát cho biết: “Các nhà quản lý cấp trung cực kỳ quan trọng đối với sự thành công của tổ chức”. “Đã đến lúc làm rõ vai trò của người quản lý cấp trung. Họ cần gì? Họ phù hợp nhất để làm gì so với những người khác trong tổ chức? Làm thế nào để chúng ta loại bỏ những thứ đang đè nặng lên họ?”
2. Những thách thức sau đại dịch
Katherine Ullman, một nhà tư vấn độc lập ở Cambridge, Mass, cho biết: “Vài năm vừa qua là khoảng thời gian bất ổn về kinh tế vĩ mô và chính trị xã hội. “Các công ty… đã cắt giảm quy mô, tuyển dụng và thu hẹp quy mô một lần nữa. Các nhà quản lý cấp trung không chỉ phải lo lắng về bản thân họ mà còn cả sinh kế của nhóm của họ. Áp lực này… có thể tạo ra một lực lượng lao động khó động viên.”

Trong khi đó, Ullman cho biết, việc thu hút và giữ chân nhân tài trong một thị trường lao động eo hẹp, nhu cầu ngày càng tăng đối với lao động trẻ, động lực mới giữa nhân viên và người sử dụng lao động cũng như sự gia tăng của công việc từ xa do đại dịch gây ra đã gây thêm áp lực cho các nhà quản lý cấp trung.

Ullman nói: “Trong một số trường hợp, tác động của công việc từ xa đối với hoạt động giao tiếp là lớn hơn đối với các nhà quản lý. “Việc chuyển sang làm việc từ xa đã khiến công việc của người quản lý tăng lên nhiều hơn so với những người đóng góp riêng lẻ về số lượng tin nhắn tức thời được gửi, email đã gửi và số giờ gọi video/âm thanh không theo lịch trình.”
“Các nhà quản lý cấp trung đã kiệt sức. Các đội hàng đầu cần lắng nghe.”
Những thách thức này đòi hỏi các nhà quản lý phải vượt xa những kỹ năng lãnh đạo mà nhiều người sở hữu hoặc được đào tạo. “Ví dụ, các nhà quản lý từng được đào tạo để tránh hỏi nhân viên những câu hỏi về cuộc sống cá nhân của họ… giờ đây, đột nhiên, các nhà quản lý được yêu cầu rằng họ phải tham gia vào những cuộc trò chuyện sâu sắc với nhân viên để điều chỉnh những thách thức đặc biệt trong cuộc sống và công việc của họ. Những thay đổi về kỳ vọng này có thể gây thêm căng thẳng cho các nhà quản lý.”
3. Hiện trạng vẫn tiếp diễn…
Smaranda Boros, phó giáo sư về quản lý liên văn hóa và hành vi tổ chức tại Trường Kinh doanh Vlerick của Bỉ, cho biết, mặc dù có lời nói suông, nhiều công ty đã trả tiền để đưa thử nghiệm và cộng tác vào đánh giá hiệu suất của nhân viên, nhưng hầu hết vẫn gắn bó với những đánh giá cũ kỹ, định kỳ. Nhiều công ty đã chuyển từ đánh giá hàng năm sang kiểm tra tiêu chuẩn hóa thường xuyên hơn - thậm chí hai tháng một lần.

Boros nói: “Chúng tôi nói về việc hướng tới các hình thức tổ chức và văn hóa thử nghiệm linh hoạt, trong khi chúng tôi đánh giá nhân viên] theo cách mà chúng tôi luôn làm”. Ví dụ, mặc dù ngày càng có nhiều thảo luận về tầm quan trọng của kỹ năng mềm nhưng nhiều công ty vẫn không xem xét chúng khi đánh giá nhân viên.

Boros cho biết: “[Rất ít] những điều này được [đo lường] ở bất kỳ đâu trong quy trình [đánh giá hiệu suất] của chúng tôi. Cô cho biết thêm, điều này có thể hạn chế các nhà quản lý, những người thường thấy việc đánh giá tẻ nhạt—thậm chí vô ích—nếu quy trình này cho phép họ chỉ “chấm điểm” nhân viên về những nhiệm vụ và mục tiêu mà bỏ qua phần lớn đóng góp của họ.

Các cuộc họp là một nỗi thất vọng lâu dài khác đối với các nhà quản lý cấp trung. Mặc dù các công ty đã biết từ lâu rằng các nhà quản lý cấp trung có thể tăng năng suất của nhóm bằng cách cắt giảm số lượng và thời lượng của các cuộc họp, nhưng các cuộc họp thường xuyên và kéo dài vẫn tiếp tục làm hao mòn thêm thời gian và sức lực của các nhà quản lý.

Ullman cho biết xu hướng tổ chức nhiều cuộc họp thường xuyên một phần là do tổ chức và truyền thống của công ty. Cô nói: “Các cuộc họp là các cấp tổ chức và các bộ phận chức năng,” đồng thời giải thích rằng các cuộc họp đã trở thành phương thức dự phòng để mọi người ở các bộ phận riêng biệt giao tiếp với nhau. Các nhiệm vụ hành chính rườm rà không cần thiết như đánh giá nhân viên và các cuộc họp bắt buộc chiếm một khoảng thời gian đáng kể trong lịch trình vốn đã hạn chế của các nhà quản lý. 

Người quản lý cấp trung trả lời khảo sát của McKinsey cho biết họ dành 49% thời gian cho công việc không quản lý. Trong khi đó, chưa đến một phần ba thời gian của họ (28%) được dành cho việc quản lý nhân tài và con người—được coi là chức năng chính của họ. Trong số nhiều nhiệm vụ khiến các nhà quản lý cấp trung mất tập trung trong việc thực sự quản lý nhóm của họ, thì tình trạng quan liêu trong tổ chức được nhắc đến thường xuyên nhất.
Field, đồng tác giả cuốn sách Quyền lực ở giữa: Tại sao các nhà quản lý nắm giữ chìa khóa cho tương lai của công việc (Harvard Business Review Press, 2023), cho biết một nhiệm vụ quan liêu thường không cần thiết khác làm ngốn thời gian của các nhà quản lý là các quy trình phức tạp. một số công ty yêu cầu người quản lý phê duyệt báo cáo chi phí của nhân viên.

Đề cập đến những phát hiện từ nghiên cứu của McKinsey, Field đặt câu hỏi: “Chúng ta nhận thức như thế nào về vai trò của người quản lý khi thấy các nhà quản lý cấp trung dành 18% thời gian của họ—gần một ngày một tuần—cho công việc hành chính?”
Field cho biết, các nhiệm vụ hành chính quá mức, không cần thiết hoặc dư thừa có thể khiến các nhà quản lý cấp trung cảm thấy họ không đủ tin cậy để vượt qua các nhiệm vụ quản lý cơ bản và trở thành động lực cho sự thay đổi thực sự. 

Khi được hỏi họ thích được khen thưởng như thế nào nhất khi hoàn thành tốt công việc tại nơi làm việc, những người trả lời khảo sát của McKinsey cho biết họ muốn tăng cường quyền tự chủ - hơn cả tiền thưởng, tăng lương hay thăng chức.

4. Cấu trúc lỗi thời
Trong một nghiên cứu năm 2018 được công bố trên Tạp chí Quản lý Thay đổi , các nhà nghiên cứu đã so sánh tốc độ thay đổi công nghệ tại các công ty trong 70 năm qua với tốc độ thay đổi tổ chức mà các công ty thực hiện trong cùng thời kỳ đó. Trong khi cái trước tăng theo cấp số nhân thì cái sau gần như không thay đổi, cho thấy cơ cấu quản lý cấp trung chưa theo kịp những thay đổi đáng kể ở nơi làm việc.

Các chuyên gia cho rằng những thay đổi trong cơ cấu công ty phải “triệt để” để tạo ra sự khác biệt cho các nhà quản lý nhưng quá trình này đòi hỏi rất nhiều sự suy ngẫm, quan sát, nghiên cứu, thu thập dữ liệu, chuyên môn và kiên nhẫn thường là rất nhiều tiền. 
Field cho biết, việc các giám đốc điều hành bận rộn rút lui vào vùng an toàn của họ và giữ cho công ty được tổ chức như trước đây có thể rất hấp dẫn - được sắp xếp theo cấp độ thâm niên, với các chỉ thị từ trên xuống, các phòng ban riêng biệt và các nhà quản lý được phân công vào các vai trò tương tự với cấp trên. những nhiệm vụ tương tự mà họ luôn có.

Ullman nói: Nếu những người cấp cao hơn có thể bị thuyết phục để cải tổ lại cơ cấu của họ thì việc cải tổ đó phải bắt đầu bằng sự giao tiếp ngày càng tốt hơn giữa các nhà quản lý cấp trung và những người lãnh đạo họ. Bởi vì các nhà quản lý cấp trung luôn lắng nghe cả những người ở cấp cao nhất và cấp thấp nhất trong công ty, nên các giám đốc điều hành sẽ thật thiếu sót nếu không thu hút ý kiến ​​đóng góp của họ.
Ullman nói: “Các nhà quản lý cấp trung đang ở vị trí tuyệt vời để đưa ra những hiểu biết sâu sắc và lời khuyên về các giải pháp”. Cần phải có sự liên kết rõ ràng giữa các nhà quản lý cấp trung và các nhà lãnh đạo về ý nghĩa của sự thành công đối với các nhà quản lý. Các nhà lãnh đạo phải hỏi các nhà quản lý xem họ tin rằng điều gì sẽ cản trở sự thành công của họ và cố gắng tìm ra giải pháp.”

Ví dụ: nếu các nhà quản lý đang giải quyết quá nhiều khủng hoảng cảm xúc của nhân viên, thì các giám đốc điều hành nên cho phép bộ phận nhân sự cung cấp các dịch vụ sức khỏe tâm thần tốt hơn, Ullman nói. Và nếu họ thấy mình tham gia quá nhiều cuộc họp có giá trị thấp, các giám đốc điều hành nên tiến hành kiểm tra toàn công ty để xác định cuộc họp nào đáng lưu giữ—và cuộc họp nào dẫn đến lãng phí thời gian.
5. Tiến bộ trên tiền tuyến
Giám đốc điều hành Workjam, Steven Kramer cho biết ông nhận thấy khối lượng công việc của người quản lý cấp trung đang giảm bớt đối với những người làm việc ở tuyến đầu. Đây không phải là những nhân viên ngồi tại bàn làm việc—trọng tâm của nghiên cứu của McKinsey—mà là những người tương tác với khách hàng, trung tâm phân phối, cửa hàng bán lẻ, nhà máy sản xuất,….

Kramer nói, các nhà lãnh đạo trong các ngành này đang rất đau đầu trước cuộc khủng hoảng lao động; quản lý cấp trung từ chức; và nhu cầu mới của người tiêu dùng về tốc độ, kiến ​​thức và chất lượng mà họ tất cả đều đang cố gắng loại bỏ gánh nặng của người quản lý vì họ cần những người quản lý đó để điều hành hoạt động kinh doanh hiệu quả và năng suất hơn”.

Ngày càng có nhiều giám đốc điều hành nghiêm túc trong việc cung cấp cho người quản lý của họ công nghệ, đào tạo và hỗ trợ mà họ cần để hỗ trợ người lao động. Điều này cho phép các nhà quản lý có “nhiều thời gian hơn để có mặt tại chỗ, huấn luyện nhân viên, làm việc với khách hàng và thực sự hoàn thành các mô tả công việc của họ,”

Cam kết giải phóng thời gian của người quản lý để họ có thể quản lý thực sự có thể bao gồm các công nghệ không chỉ cho phép một nhóm giao tiếp chung trong một không gian mà còn phân công công nhân các nhiệm vụ phù hợp dựa trên kỹ năng kỹ thuật số, trình độ học vấn, đào tạo, chuyên môn của họ , kinh nghiệm và thậm chí cả kỹ năng mềm.

Kramer nói rằng “dân chủ hóa nhiệm vụ” mà ông thấy được sử dụng chủ yếu ở các công ty có nhân viên tuyến đầu, đặt quyền tự chủ và quyền lực vào tay nhân viên và giúp các nhà quản lý giảm bớt việc phải giao nhiệm vụ mới suốt cả ngày hoặc suy nghĩ quá nhiều về ai. sẽ là tốt nhất cho một nhiệm vụ nhất định.
"Người quản lý cấp trung giỏi phải phát triển các kỹ năng rất con người, chẳng hạn như khả năng kết nối, gây ảnh hưởng, giải thích sự phức tạp và hiểu được động lực của con người."
Tại các công ty nhận ra sự cần thiết phải tổ chức lại, vai trò của người quản lý cấp trung sẽ phát triển. Những nhà quản lý cấp trung giỏi phải phát triển những kỹ năng rất con người, chẳng hạn như khả năng kết nối, gây ảnh hưởng, giải thích sự phức tạp và hiểu được động lực của con người”. 

Nếu bạn muốn động viên, bạn cần một người nói cho biết tại sao họ không nên rời đi để đến với đối thủ cạnh tranh. Nếu mọi người kiệt sức,… thì người quản lý là những người có thể mang đến sự kết nối cảm xúc và sự đồng cảm mà bạn chắc chắn không thể có được bằng bất kỳ thuật toán nào.”

Nhiều nhân viên được thăng chức lên các vị trí quản lý nhờ chất lượng công việc của họ chứ không nhất thiết là do năng lực quản lý của họ. Tuy nhiên, rất ít người nhận được hướng dẫn hoặc công cụ họ cần để thành công. Kết quả là, các nhà quản lý mới thường phải đối mặt với một chặng đường học tập khó khăn trước khi họ trở thành những nhà lãnh đạo hiệu quả. Trưởng bộ phận nên đóng vai trò tích cực trong việc cung cấp cho cả người quản lý mới và người quản lý có kinh nghiệm những nguồn lực họ cần để hỗ trợ nhóm của mình bằng cách:
  • Hỏi: Hãy chủ động thường xuyên hỏi người quản lý xem họ và nhóm của họ đang làm việc như thế nào và liệu họ có cần bất kỳ sự trợ giúp nào không. Đừng cho rằng các nhà quản lý sẽ tìm đến bạn để giải quyết vấn đề. Họ có thể cảm thấy rằng, với tư cách là người quản lý, họ nên tự mình có được mọi câu trả lời.
  • Nghe: Khi bạn hỏi người quản lý xem họ có cần giúp đỡ hay không, hãy chuẩn bị tinh thần để họ trả lời. Hãy lắng nghe một cách đồng cảm khi các nhà quản lý trút bỏ nỗi thất vọng và giúp họ xác định nguyên nhân gốc rễ của vấn đề. Làm việc với các nhà quản lý để phát triển các giải pháp tiềm năng và huấn luyện họ trong quá trình giải quyết mọi vấn đề.
  • Chia sẻ: Dựa trên kinh nghiệm của bạn để chủ động chia sẻ với những người quản lý đang gặp khó khăn ý tưởng về các hành vi và phương pháp thực hành mà bạn đã thấy hiệu quả trong quá khứ. Với tư cách là người phụ trách nhóm của mình, các nhà quản lý có thể miễn cưỡng đặt câu hỏi về các chủ đề mà họ cảm thấy lẽ ra mình phải biết.
  • Hỗ trợ: Cung cấp cho các nhà quản lý đang gặp khó khăn các nguồn tài liệu về lãnh đạo như sách, lớp học và đào tạo là rất quan trọng. Nhưng không có gì nhiều có thể thay thế được việc giúp họ tiếp xúc với những người đã từng ở đó trước đây. Tìm kiếm những người cố vấn tiềm năng cho những người quản lý, những người có thể chia sẻ những gì đã và chưa hiệu quả với họ trong quá khứ.
  • Đưa ra phản hồi mang tính xây dựng: Khi người quản lý yêu cầu phản hồi, hãy nhớ rằng theo nguyên tắc chung, vấn đề không phải lúc nào cũng là những gì bạn nói mà là cách bạn nói. Nếu bạn trung thực về các lĩnh vực cần cải thiện và đưa ra các giải pháp thiết thực, các nhà quản lý sẽ có nhiều khả năng xem xét đề xuất của bạn hơn.
  • Chỉ cần ở đó thôi: Nếu bạn cảm thấy người quản lý đang gặp khó khăn, không hài lòng hoặc có lẽ sắp nghỉ việc, hãy liên hệ và cho họ biết bạn luôn sẵn sàng trợ giúp. Bằng cách đóng vai trò là người lắng nghe, bạn có thể giúp các nhà quản lý trút giận và xác định các giải pháp tiềm năng.
  • Khi những người quản lý mới vào nghề mà không được chuẩn bị trước, hậu quả có thể rất nghiêm trọng. Nếu không được đào tạo về cách ra quyết định, điều hành cuộc họp hoặc biết cách giải quyết xung đột, người quản lý mới có thể gây tổn hại cho cả một nhóm được vận hành tốt.
  • Gần một nửa số quản lý cấp trung nói rằng họ kiệt sức—mức cao nhất so với bất kỳ cấp độ công việc nào. Trong khi những người mà họ quản lý báo cáo mức độ hài lòng và năng suất cao hơn do tính linh hoạt ở nơi làm việc cao hơn, thì các nhà quản lý cấp trung cảm thấy ít gắn kết hơn với công ty của họ và có nhiều khả năng tìm kiếm một công việc mới hơn.
  • Bạn muốn giúp người quản lý hiểu vai trò nhân sự giúp ích cho công ty của bạn như thế nào? Bài trình bày mẫu này về vai trò của các đối tác kinh doanh nhân sự và các chuyên gia nhân sự tổng quát có thể giúp ích.
  • "Người chăm sóc" là nhóm nhân viên phát triển nhanh nhất, với 73% tổng số nhân viên hiện đang đảm nhận một số loại trách nhiệm chăm sóc. Nghiên cứu cho thấy rằng các nhà quản lý có thể đóng vai trò quan trọng trong việc giúp đỡ những nhân viên này cảm thấy được hỗ trợ nhiều hơn trong công việc.
  • Đảm nhận vai trò quản lý có thể là một công việc khó khăn. Có thể còn khó khăn hơn khi việc thăng chức đặt nhân viên vào vai trò giám sát các đồng nghiệp cũ.
 

Tổng số điểm của bài viết là: 0 trong 0 đánh giá

Click để đánh giá bài viết

  Ý kiến bạn đọc

Bạn đã không sử dụng Site, Bấm vào đây để duy trì trạng thái đăng nhập. Thời gian chờ: 60 giây