07 TIÊU CHÍ CHO KPI HIỆU QUẢ

KPI là thước đo tiến độ và thành công của một cá nhân, nhóm hoặc tổ chức, là những yếu tố quan trọng nhất đối với toàn bộ hoạt động kinh doanh và sứ mệnh. Đối với mỗi cá nhân, KPI chỉ có thể là một số ít số liệu được chọn (do đó có từ "key" trong "key performance indicator"), nhưng chúng đủ quan trọng để tóm tắt toàn bộ hiệu suất của cá nhân hoặc nhóm đó.

Các cá nhân hoặc nhóm ở các cấp độ khác nhau của tổ chức có phạm vi KPI khác nhau. KPI của người lắp ráp có thể liên quan đến số lượng hàng hóa họ lắp ráp và hiệu quả của họ, trong khi KPI của phó chủ tịch nhà máy có thể liên quan đến tổng số lượng hàng hóa lắp ráp và hiệu quả chung.

KPI không chỉ được sử dụng như một cách để nhân viên biết công việc của họ đang tiến triển như thế nào, mà còn để các nhà lãnh đạo nhanh chóng hiểu được hiệu suất của nhóm hoặc các nhóm dưới quyền của họ, mà không cần quản lý vi mô hoặc biết trạng thái của mọi nhiệm vụ đang được thực hiện.

Vì lý do này, chúng ta thường nói rằng KPI là một thành phần quan trọng của giao diện giữa người lãnh đạo và nhóm của họ, nơi các nhóm truyền đạt hiệu suất lên trên và người lãnh đạo truyền đạt hướng dẫn xuống dưới.

Ngoài giao tiếp, KPI cũng rất quan trọng đối với trách nhiệm giải trình . Trách nhiệm giải trình là “giao ước” giữa người lãnh đạo và nhóm của họ hoặc báo cáo trực tiếp để đạt được kỳ vọng và rõ ràng là cơ bản đối với bất kỳ tổ chức nào. Một CEO có thể yêu cầu Trưởng phòng Marketing tạo ra một số lượng khách hàng tiềm năng nhất định và khi đồng ý với kỳ vọng này, Trưởng phòng Marketing sẽ phải chịu trách nhiệm với kỳ vọng đó - điều này cho phép CEO đưa ra các quyết định khác dựa trên kỳ vọng về việc tạo ra khách hàng tiềm năng. Nếu không có trách nhiệm giải trình, CEO sẽ không biết kết quả tạo ra khách hàng tiềm năng sẽ như thế nào và sẽ không thể đưa ra bất kỳ quyết định phụ thuộc nào hoặc đảm bảo quỹ đạo của toàn bộ doanh nghiệp.

7 tiêu chí cho KPI hiệu quả

1. Hoàn toàn định lượng. Điểm mạnh của KPI nằm ở tính khách quan của chúng. Phải rất rõ ràng khi nào một KPI đi đúng hướng và đạt được (hoặc không). Để điều đó xảy ra, chúng phải có thể đo lường và xác minh được, và không mang tính chủ quan, chủ quan hoặc định tính.

Lưu ý rằng các khái niệm định tính luôn có thể được diễn đạt theo định dạng định lượng (ví dụ "chúng ta phát hành sản phẩm của mình nhanh như thế nào" có thể được định hình lại để tạo ra "chúng ta đã bỏ lỡ bao nhiêu cột mốc lộ trình trong tháng trước")

2. Có thể hành động. KPI của một cá nhân hoặc nhà lãnh đạo phải là số liệu mà bản thân họ có thể tác động thông qua các hành động trong tầm kiểm soát của họ. Nếu ai đó không thể tác động có ý nghĩa đến số liệu, thì việc bắt họ chịu trách nhiệm với số liệu đó là không có giá trị (và hơn nữa, họ sẽ mất tinh thần vì không thể tạo ra tác động). Ví dụ, một nhân viên hỗ trợ khách hàng không nên có KPI về doanh thu của công ty.

3. Dễ hiểu. KPI liên quan đến giao tiếp và hiểu biết, một cách để tóm tắt các hệ thống phức tạp bằng các con số đơn giản. Nếu khó giải thích cho một nhóm hoặc đồng nghiệp chính xác KPI đại diện cho điều gì hoặc cách tính toán, thì bản thân phép đo là không có giới hạn và vô dụng.

4. Dễ dàng kéo từ các hệ thống dữ liệu hiện có, lặp đi lặp lại. Một KPI càng khó kéo thì càng ít có khả năng được (a) kéo (b) nội bộ hóa bởi các bên liên quan cần thiết. Tốt hơn là sử dụng một số liệu dễ thấy nhưng không hoàn hảo hơn là sử dụng một số liệu khó trích xuất đòi hỏi 10 giờ báo cáo và chỉ có thể kéo được sau mỗi 3 tháng. Nếu KPI là gánh nặng để kéo, các nhóm sẽ tìm mọi cơ hội để không kéo chúng.

5. Ưu tiên (không quá 4-5 KPI cho một cá nhân). Tại sao lại có số lượng nhỏ như vậy? Không chỉ số lượng lớn KPI sẽ chia nhỏ sự tập trung của nhóm vào quá nhiều mục tiêu (do đó làm suy yếu việc thực hiện tất cả các mục tiêu đó), mà trí nhớ ngắn hạn của chúng ta (với tư cách là con người) cũng chỉ giới hạn ở một số ít mục. Nhiều KPI hơn thế này khiến nhân viên khó nhớ hơn và do đó khó thực hiện hành động liên tục đối với các KPI đó hơn.

6. Toàn diện. Nhìn chung, các KPI phải mô tả 80%+ trách nhiệm của một nhóm, nếu không thì chúng sẽ không phải là bản tóm tắt hiệu quả về toàn bộ hiệu suất của nhóm hoặc cá nhân.

7. Không chồng chéo với các đồng nghiệp. Mặc dù có thể có các mục tiêu chung giữa nhiều nhóm hoặc thành viên nhóm (chẳng hạn như Điểm ủng hộ ròng) cho mục đích cộng tác, thụ phấn chéo và hình thành ý tưởng, nhưng việc sử dụng các số liệu chung này làm chỉ số hiệu suất là rất khó, vì không thể biết (nếu không có phân tích nguyên nhân gốc rễ liên tục) nhóm nào và chiến thuật nào khiến hiệu suất tốt (hoặc xấu).

Điều này có thể dẫn đến sự tự mãn, đổ lỗi và bỏ lỡ cơ hội để ăn mừng và học hỏi. Các công ty có hiệu suất cao tách biệt các mục tiêu chung với KPI, sử dụng chúng cho các mục đích khác nhau.

Một mục tiêu chung luôn có thể được "chia nhỏ" thành các số liệu phụ loại trừ lẫn nhau có thể được trao cho các cá nhân hoặc nhóm khác nhau—Lưu ý: sự chồng chéo giữa một cá nhân và người quản lý của họ là hoàn toàn bình thường.

KPI không được là gì?
Ngược lại, KPI không nên là những chỉ số sau: